На заседании совета по управлению Фондом национального благосостояния "Самрук-Казына" Нурсултан Назарбаев указал на необходимость повышения эффективности управления фондом. "До сих пор продолжает действовать многоуровневая система управления компаниями фонда. Это усложняет принятие решений, требует значительных финансовых ресурсов на содержание многочисленного административно-управленческого персонала. Необходимо сократить уровни управления", – отметил Нурсултан Назарбаев.

После того как Ахметжан Есимов стал главной Фонда национального благосостояния вместо Умирзака Шукеева, в "Самрук-Казына" произошли изменения в структуре. Оптимизация коснулась количества департаментов, но при этом в составе квазигосударственной компании осталось 193 человека.

"Изменение структуры вызвано задачами по повышению мобильности и эффективности управления, углублению процесса трансформации ФНБ "Самрук-Казына", введению вертикальной структуры управления активами, а также повышению экономической эффективности национальных компаний, входящих в структуру фонда", – поясняется на сайте ФНБ.

Произошедшая реформа вызвала массу вопросов в экспертном сообществе. Главный из них: насколько реструктуризация вписывается в глобальную программу трансформации, которую "Самрук-Казына" презентовал ещё в 2014 году и вплоть до 2018 последовательно реализовывал. За ориентир брались ведущие фонды мира, в том числе сингапурский "Темасек" и малазийский "Казанах".

Программа стоимостью 270 млн тенге – именно столько фонд заплатил за её разработку международным специалистам по консалтингу, состоит из трёх основных направлений: внедрение лучшей практики по управлению человеческими ресурсами, полный пересмотр бизнес-процессов и модернизация используемых технологий.

Какие позиции сократили?

В этот раз специалисты "Самрук-Казына" обошлись своими силами, без привлечения консалтинговых компаний. В ФНБ уверяют, что новая реструктуризация никак не противоречит ранее начатой программе трансформации и не стоила денег.

"Новая организационная структура была сформирована специалистами фонда с учётом принципов внедрения новой операционной модели, разработанной в рамках программы трансформации. Дополнительных затрат не потребовалось", – говорится в ответе "Самрук-Казына" на официальный запрос informburo.kz.

В новой структуре наполовину сокращено количество управляющих директоров – с 10 до 5.

Так, полностью упразднены должности:

  • управляющего директора по обеспечению контроля;
  • управляющего директора по развитию новых отраслей;
  • соуправляющего директора по развитию новых отраслей.

Кроме того, расторгнуты контракты с:

  • управляющим директором по трансформации. Его функции переданы управляющему директору по трансформации, приватизации и реструктуризации;
  • управляющим директором по обеспечению контроля. Его функции переданы управляющему директору по операционной деятельности;
  • управляющим директором по управлению человеческими ресурсами и коммуникациям. Его функции также переданы управляющему директору по операционной деятельности.

Управляющий директор по развитию новых отраслей переведён на позицию руководителя структурного подразделения под управление непосредственно заместителя председателя правления. Заместителем председателя назначен бывший первый вице-министр по инвестициям и развитию Алик Айдарбаев.

Кадровая оптимизация / Графика informburo.kz

Сокращения, которые произошли в ФНБ, по данным нашего источника, хорошо знакомого с ситуацией, по большому счёту, неожиданностью для сотрудников фонда не стали, так как ряд департаментов изначально создавался лишь на время выполнения поставленных перед ними задач. Сроки для некоторых из них заканчивались в декабре 2017 года, поэтому определённая оптимизация случилась бы и без смены председателя. Но тогда она бы не носила столь масштабного характера.

Что и как оптимизировали?

Количество департаментов в "Самрук-Казына" сократилось с 37 до 27. В ответе на официальный запрос редакции ФНБ предоставил информацию о том, какие именно произошли изменения. Эти изменения на условиях анонимности прокомментировать редакции согласились эксперты, хорошо знакомые с функциями структурных подразделений фонда. Всю произошедшую реформу условно можно представить в виде 8 оптимизационных действий:

– Отраслевые дирекции объединены в одну – по управлению активами. Таким образом, за 5 сфер, начиная от нефти и заканчивая транспортными коммуникациями, теперь отвечать будет один человек вместо пяти. Если этот директор настолько компетентен, чтобы детально разбираться сразу во всём, то, по мнению экспертов, шаг оправданный. Директором департамента по управлению активами назначен Ержан Туткушев. Магистр финансов Иллинойского университета University of Illinois at Urbana-Champaign прежде работал заместителем главного директора по развитию бизнеса и со-управляющим директором по развитию новых отраслей в АО "Самрук-Казына".

Впрочем, не исключается и вариант, при котором в одной структурной организации 5 специалистов будут курировать каждый свою отрасль под руководством одного директора. В таком случае не совсем прослеживается логика действия.

– Департаменты в блоке по стратегии и управлению портфелем активов объединены в один – по стратегическому развитию. В этом случае, по мнению экспертов, есть риск потерять качество в работе системы управления знаниями. Если прежде целый департамент специализировался на том, чтобы собирать данные по отраслям, анализировать их, делать прогнозы на ближайшие 5-7 лет, а затем хранить полученные данные, то теперь это подразделение оптимизировано и не является независимой структурой.

– Секретариат и служба по социальным проектам вошли в состав департамента операционной деятельности. В этом случае эксперты обращают внимание на то, что статуса независимого структурного подразделения лишилась служба по социальным проектам. В числе её функций – структурирование финансовых потоков группы компаний "Самрук-Казына" на благотворительность. Служба определяла, какие именно проекты компании фонда должны спонсировать, а какие нет. К примеру, если речь шла о спорте, то деньги выделялись только командам, вышедшим на международный уровень, или тем, у которых есть все шансы это сделать. Кроме того, служба следила за тем, чтобы не было дублирования, когда разные компании финансируют одни и те же проекты.

– Служба методологии закупок вошла в состав департамента правового сопровождения. В оптимизированной службе, по словам экспертов, основные функции были сфокусированы в руках юриста, который разрабатывал методики проведения закупок и тендеров компаниями группы.

– Служба контроля и служба мониторинга закупок объединены в департамент контроля и мониторинга закупок. Эксперты акцентировали внимание на функциях мониторинговой службы. Её специалисты следят за тем, чтобы компании фонда при закупках не пользовались приёмами, которые ставят в неравное положение участников тендеров. К примеру, выставление таких условий к подрядчикам, которые сможет выполнить только один из них, так называемый аффилированный. Впрочем, если задачи и полномочия специалистов службы после оптимизации не изменятся, то, по мнению экспертов, ничего страшного в такой структуризации нет.

– Подразделение по проектам трансформации корпоративного центра FTT- проекты упразднено. Это, по словам экспертов, один из примеров, когда структурная единица выполнила в установленный срок все поставленные перед ней задачи и прекратила своё существование.

Структурная оптимизация / Графика informburo.kz

Департаменты по поиску инициатив и развитию новых проектов объединены в один – по развитию активов. Служба безопасности и служба по защите госсекретов объединены в департамент безопасности и защиты госсекретов. В обеих этих манипуляциях, по мнению экспертов, нет ничего, что бы вызывало опасения за ухудшение качества их работы.

Кого наняли?

В "Самрук-Казына" в рамках глобальной программы трансформации за основу взяли меритократию – принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. При этом конкурс на ту или иную должность в первую очередь должен проводиться среди сотрудников фонда, и только в случае, если среди них не нашлось достойного, конкурс объявляется среди претендентов за пределами ФНБ.

При проведении реструктуризации, по данным фонда, в 2018 году на вышестоящие должности были переведены 5 сотрудников "Самрук-Казына". Ещё 5 специалистов привлекли извне, в их числе зампред правления Алик Айдарбаев. Эта должность, к слову, была вакантной с 2016 года – с тех самых пор, как Елену Бахмутову перевели на позицию управляющего директора по финансам и операциям ФНБ.

Должность управляющего директора по экономике и финансам занял Ернар Жанадил, который прежде работал в фонде финансовым контролёром, а также исполнял обязанности управляющего директора по финансам и операциям.

Управляющим директором по операционной деятельности назначен Алишер Пирметов. Он – в числе новичков: пришёл вслед за Ахметжаном Есимовым из нацкомпании "Астана ЭКСПО-2017", где был первым заместителем председателя правления.

Директор департамента по связям с общественностью в "Самрук-Казына" стал Сергей Куянов. Он также бывший сотрудник "Астана ЭКСПО-2017" – в нацкомпании занимал аналогичную должность.

"Все вышеуказанные назначения были проведены с соблюдением внутренних норм по типовым требованиям уровня квалификаций", – отмечают в Самрук-Казына".

Впрочем, на какие именно типовые требования ориентировались в фонде – на прежние, или в рамках реструктуризации были разработаны новые, не уточняется. Не совсем понятно и то, как после всех манипуляций с оптимизацией структурных подразделений и кадровых перестановок штатная численность госкорпорации осталась абсолютно неизменной и составляет, как и ранее, 193 человека. Эксперты считают, что смена структуры не должна повлиять на модель управления ФНБ, заданную программой трансформации.

Почему ушёл Шукеев и что теперь делать Есимову?

Отечественные экономисты и политологи, активно следящие за деятельностью "Самрук-Казына", в большинстве своём от комментариев по поводу реструктуризации фонда воздержались, объяснив это тем, что пока ещё рано что-либо говорить, так как нет отчётных данных, на основе которых можно было бы с уверенностью давать оценки нововведениям. Вместе с тем политолог Данияр Ашимбаев уверен в том, что реформа Есимова проведена не ради реформы. Нового председателя "Самрук-Казына" он характеризует как прагматичного и взвешенного управленца.

Данияр Ашимбаев / Фото с официальной страницы Данияра Ашимбаева в Facebook

"Если шукеевская команда покидает "Самрук", а есимовская только формируется, понятно, что какие-то реорганизации в системе управления были связаны чисто с расстановкой кадров – необходимо было установить контроль над госзакупками, контроль кадров, контроль информационных потоков. Возможно, оптимизация департаментов связана с тем, чтобы просто сделать систему управления более понятной для нового руководства", – высказал своё мнение Данияр Ашимбаев.

Политолог отмечает, что у Ахметжана Есимова, судя по его работе на предыдущих должностях акима Алматы и руководителя национальной компании "Астана ЭКСПО-2017", своей команды как таковой нет, поэтому сейчас он внимательно изучает потенциальных кандидатов, учитывая, что большинство из них уже входят в определённые политические элиты. Впрочем, будут ли начатые реформы в долгосрочной перспективе эффективны, что выгодно могло бы отличить Есимова от всех его предшественников, эксперт сомневается.

"На первом этапе стоит задача сформировать вменяемую систему управления и обеспечить какой-то определённый эффект, а потом как это будет выглядеть – уже вопрос будущего. Это одна из черт казахского менталитета, чтобы всё выглядело красиво – провести той на 100 человек при минимальном доходе семьи, лишь бы всё выглядело красиво. Управление крупной компанией ничем от этого не отличается. Главное – внешний лоск. А непосредственный эффект – вопрос вторичный, и неизвестно, можно ли его добиться вообще или нет", – высказался эксперт.

Снятие Умирзака Шукеева с должности председателя ФНБ "Самрук-Казына" некоторые эксперты сразу же поспешили связать с провалом реализации программы трансформации фонда, однако надо признать, что доказательств тому никто так и не привёл. Данияр Ашимбаев считает, что провалить программу трансформации по сути невозможно, так как она не имеет конкретных задач.

"Я думаю, что программа трансформации была сформулирована настолько общими словами, что любой итог можно считать как ориентированным, так и не ориентированным на какие-то конечные результаты. Скорее всего, команда Шукеева столкнулась с тем, что команде Есимова ещё только предстоит пройти. Упор пришлось делать не столько на физическое реформирование, сколько на его информационную составляющую. Было придумано красивое слово, проведены какие-то реформы, но оценить их смысл в каждый конкретный момент возможности не представляется. С этой точки зрения процесс трансформации "Самрук" выглядит именно так", – отмечает политолог.

Что же касается смены руководства фонда, то на этот счёт у политолога не менее трёх версий. По его словам, все они в той или иной степени сыграли определённую роль в кадровой перестановке.

Умирзак Шукеев / Фото informburo.kz

"Я думаю, один из вариантов – это то, что Шукеев засиделся: слишком долго его команда сидела на крупных финансовых потоках, что стало вызывать недовольство у остальных. Второе – с помощью Шукеева решили усилить Министерство сельского хозяйства, так как у него есть опыт работы и команда для этого. Особенно это актуально после всех последних скандалов в этой отрасли. Третье – нужно было вывести Есимова на такую важную стратегическую позицию, чтобы он мог получить определённый политический вес после успешного проведения ЭКСПО и в преддверии будущих рокировок. Все эти причины имели место быть".

О чём молчат эксперты?

Дать наиболее объективную и взвешенную оценку произошедшим переменам в "Самрук-Казына" с точки зрения того, насколько всё это отразится на реализации программы трансформации в целом, могли бы те самые консалтинговые компании, которые непосредственно занимались разработкой концепции. Однако, по всей видимости, условия контрактов им не позволяют разглашать детали предоставляемых клиентам услуг, и международные эксперты один за другим от комментариев отказались.

"Политика компании не предусматривает предоставления оценочных суждений, поэтому в данном случае мы вынуждены воздержаться от комментариев", – констатировали в McKinsey.

"Просим извинить, но мы не комментируем сотрудничество с фондом", – написали представители Института Адизеса.

"К сожалению, мы не можем дать комментарии, так как не работали консультантом фонда по программе трансформации", – ответили в PwC, несмотря на то, что ранее экс-управляющий директор ФНБ по специальным проектам Адамас Илькявичюс в СМИ заявлял о сотрудничестве с этой компанией именно по вопросам трансформации.

Шаг назад – так охарактеризовал произошедшую реформу в "Самрук-Казына" один из бывших топ-менеджеров фонда, который согласился отвечать на вопросы только при условии анонимности. По его словам, ранее дружная и активная организация превратилась в напуганную парализованную структуру, где все боятся собственной тени, так как с приходом нового руководства в компании практикуется советский подход управления, построенный на административном насилии. Экс-сотрудник отмечает, что лучшие уходят первыми, не видя перспектив в такой организации. "Останутся только бюрократы и любители портфелей. Всё это механические действия ради действий", – заключил он.

Что из сказанного бывшим топ-менеджером правда, а что нет, неизвестно. Впрочем, "Самрук-Казына" – это не только центральный аппарат, но и целая группа национальных компаний, и сейчас внимание экспертного сообщества уже приковано к ним. Тем более, что на следующий день после заседания, на котором Президент указал на слишком сложную структуру управления, "Самрук-Казына" принял новую стратегию развития на 2018-2028 годы и обновил программу трансформации. Структура фонда будет сокращена с 332 до 179 компаний и будет состоять из трёх уровней управления. Как всё изменится после ещё одной реструктуризации – вопрос открытый.